Harley Davidsson – Hierarki eller flat struktur?

Erfaringer viser at den tradisjonelle top-down ledelsen kan være nødvendig under kriser, men hva skjer når krisen er over? Hvordan opprettholder man, og får bedriften til å vokse? Richard Teerlink mente at det som trengs er en leder som kan skape et miljø der alle ansatte har en personlig interesse av å opprettholde suksess. I artikkelen Harley`s leadership U-Turn tar vi del i erfaringene til Rich Teerlink i etterkant av Harley-Davidsons snuoperasjon.

Av Teresa Cardillo og Agnete Braathen

harley

Harley Davidson oppstod i 1901 etter en tegning av en motorsykkel av William S.Harley. Etter 6år var Harley Davidson innarbeidet som et kjent merke og allerede i 1920 var de blitt verdens største motorsykkelfirma. Konkurrenter som Honda og Yamaha gjorde det midlertidig vanskelig for dem i 1970-80årene og Harley-Davidson lå langt bak kurven på produktdesign og utvikling.

I 1987 overtok Richard Teerlink rollen som administrerende direktør for Harley-Davidson etter å ha vært CFO/finansdirektør for selskapet siden 1981. Harley-Davidson hadde akkuratt stablet seg på bena igjen etter en syv år lang krise og en ny utfordring oppstod; å opprettholde fremdriften. For Teerlink fantes det bare en løsning, nemlig å skape et miljø ved Harley-Davidson hvor alle og enhver tok ansvar for bedriftens nåtid og fremtid.

Sterkt inspirert av den amerikanske psykologen Abraham Maslow`s behovspyramide – en teori om motivasjon hos mennesker ønsket Teerlink å omlegge lederstilen innad i bedriften. I følge Maslow`s teorier vil mennesker,ved fravær av krise, sjeldent forplikte seg til et program som er pålagt dem, derimot er de villige til å forplikte seg til et program som de selv har bidratt med å skape.

Basert på dette begynte Teerlink å iverksette forskjellige strategier for å oppnå en organisasjonsstruktur hvor de ansatte arbeidet sammen for å forbedre både den individuelle og den generelle ytelsen i bedriften.

Teerlink var forberedt på at en slik endring i lederstil ikke ville falle seg naturlig for Harley Davidson, som tidligere hadde vært vant med hierarkisk styringsmodeller. Det kreves tillit hos ansatte og disiplin fra lederens side til å presse tilbake på de tradisjonelle forventninger og skape et selskap hvor anvarlighet og beslutninger eies av alle. Han startet med å involvere sine ansatte til å bidra i organisasjonens oppbygging og struktur. I tillegg ble det satt opp et program for de ansatte for å lokke frem ideer, tanker, bekymringer og tiltak slik at de ansatte følte de kunne formidle tilbakemeldinger og bli hørt. Det ble arrangert seminar for toppledelsen der de kunne bli kjent med hverandre samt diskutere bedriftens fremtid.

I takt med økningen av internasjonal konkurranse kreves mer nytenkning og handlekraft. Ved å legge til rette for åpenhet, tilitt og selvstendig tenkning vil man som leder ikke skape flere tilhengere, men skape flere ledere. Som administrerende direktør, eller som en del av toppledelsen, vil det alltid være en barriere mellom deg og resten av selskapet, uansett hvor hardt du prøver å bryte det ned. Men ved å få de ansatte til å bruke hele seg selv i arbeidet mente Teerlink selv at han lyktes med å være en annerledes leder og å ha endret Harleys kultur.

Så hva skjer om man implementerer denne formen for ledelse i en annen bedrift?

Statoil gikk for noen år siden over til en flat struktur på Åsgård-feltet. De ønsket å gå bort fra det tradisjonelle med èn leder som styrer i hver gruppe, til at medarbeiderne selv skulle koordinere arbeidet med flere faggrupper. Medarbeidere som var trygge på egen kompetanse opplevde dette som veldig motiverende. Det ga økt medvirkning på arbeidsplassen og ansatte fikk større mulighet til å bruke kompetansen. Dette krever mye ledelse, men ledelse av en annen karakter enn i den tradisjonelle hierarkistiske strukturen.

De fleste bedrifter er forskjellige. Bedriftenes behov utvikler seg forskjellig, og lederstilen deretter. Det er viktig for bedrifter å tilpasse sin bedrift etter de preferanser, den kunnskapen, de ønsker og de rettningslinjene den enkelte bedrift har. Slik vil både medarbeidere og ledelsen være fornøyd.

Reklamer


Kategorier:forretningsmodell, læring og omstilling, produktutvikling

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: