Strategic Entrepreneurs at work: The nature, discovery, and exploitation of entrepreneurial opportunities

Skrevet av Gøran van den Burgt, Eirik Strømsheim og Per Prøitz Jørgensen.

Hvordan en bedrift kan lære seg eller bruke en spesifikk oppskrift for å innovere gir ikke artiklene drøftet i bloggen her noe klart svar på. Mange prøver å kartlegge kjennetegn og mønstre. ”Strategic entrepreneurs at work: the nature, discovery, and exploitation of entrepreneurial opportunities” skrevet av Companys og McMullen er intet unntak.

For å finne oppskriften på suksess vi definere hva suksessen er. Hvordan ser egentlig en entreprenøriell mulighet ut? Companys og McMullen deler mulighetene i to. Den ene er entreprenørielle muligheter, der oppdagelse av nye ”MEANS-ENDS Relationships” hvor nye goder, tjenester, råvarer og organisasjonsmetoder skaper økonomisk vekst. Den andre er markedsmuligheter der entreprenøren kan oppnå effektivitetsgevinster gjennom å forbedre produksjon, produkter, tjenester og organisasjonsformer.

Videre kan ulik innfallsvinkel identifisere ulike muligheter. Den økonomiske skolen fokuserer på materielle ressurser og informasjon for å identifisere potensielt lønnsomme muligheter, mens den kulturelle kognitive skolen bruker subjektive situasjoner og den påfølgende tolkningsprosessen for å identifisere muligheter og nye måter å kombinere eksisterende tro og praksis. Gjennom den sosiopolitiske skolen utnytter aktørene sosiale strukturer, altså nettverket sitt, for å identifisere muligheter.

Etter å ha identifisert hva en mulighet er, må bedriften evne å utnytte muligheten. Dette oppnås best gjennom objektive prioriteringer, planer og kulturoptimalisering for dynamiske evner og bånd, samt innarbeidet subjektiv tankegang for sammarbeid, kulturell kjennskap og politisk evne.

Kodak viste en helt tydelig mangel på systematisk utvikling i takt med teknologien. Dette kan skyldes én eller flere av teoriene til de ulike skolene nevnt over. I forhold til den økonomiske skolen kan de ha feilet som produsent innen ressursallokering for å holde tritt med dagens teknologi for produksjon og produktutvikling. I forhold til den kulturelle kognitive skolen kan de ha mislyktes i å skape en robust organisasjon med oppdatert kompetanse, som igjen kan ha ført til gal situasjonsforståelse blant de ansatte gjennom gal tolkning. Sosiopolitisk kan det være bedriften var oppbygd etter en gammel modell fra den industrielle revolusjon, der internt og eksternt nettverk og samhandling mellom bedriftsfunksjoner og –avdelinger ikke ble prioritert.

Skal bedriften skape seg best mulig forutsetninger for å identifisere muligheter og evne å utnytte disse burde de se på alle de tre innfallsvinklene nevnt over. Det vil føre til at ressurser allokeres best mulig, bedriftskulturen gir riktig kompetanse og situasjonsforståelse og bedriften evner raske endringer og kryssutnyttelse av kompetanse for å tilpasse seg neste generasjon tjenester og produkter.

Kilde:

Companys, Yosem E. And Jeffery S. McMullen ”Strategic entrepreneur at work: The nature, discovery, and exploitation of entrepreneurial opportunities”, in Small Business Economics (2007).

Reklamer


Kategorier:diverse

16 svar

  1. Per, jeg tror det er umulig å lage en metode for hvordan man kan skape produkter slik som Steve Jobs gjorde. På en annen side har jeg tro på suksess gjennom å operere etter «LEAN-prinsipper». Ved å lage såkalte «MVPs» (minimum viable product): en minimums-versjon av produktet som tester ideen. Formålet er å lære og forstå kunden til minst mulig arbeid. På den måten kan man forme produktet etter kundens ønske uten å bruke så mye ressurser (tid, markedsføring etc.)

    Denne metoden er selvfølgelig ikke overførbar til alle produkter. Kanskje det bør lages en skala?
    MVP——?———–?———?——–SJP (Steve Jobs Product)

    • Jeg er i utgangspunktet helt enig med deg, og er tilhenger av MVPs. Men hvis en bedrift lanserer en MVP bredt har de kanskje dårlig tid til å komme med en fullversjon? Jeg ser for meg at det er risikabelt å lansere MVPs bredere enn til testgrupper?

      • JA, dårlig tid eller mangel på penger. Sannsynligvis har Apple og Steve Jobs laget utallige MVPs som de har testet på testgrupper, men der er heller ikke penger noe stort problem. Tanken bak skalaen er at det kan være mulig folk med lite ressurser og lykkes gjennom å lansere et MVP, lære av responsen, og forbedre. Steve Jobs i den andre enden av skalaen ga seg ikke før produktet var 100 % slik som han ønsket, og fikk ansatte til å jobbe over evne..

  2. Hei Per :)
    Det med å vite hva kunden vil ha og når timingen er riktig er utrolig vanskelig. Enten så treffer man, eller så gjør man det ikke. Men med tanke på å finne ut hva kunden vil ha, kan det være en løsning å bruke kunden mer eller mindre aktivt i det å utvikle produktene. Kunden vet jo best hva som skal til for å dekke deres behov eller ka Per?

    • Et lite innspill her Eirik.
      La oss si at man lanserer på totalt feil tid og sted, er da produktet dødt eller har man muligheten til å relansere på et mer «riktig» tidspunkt uten problemer? (Noen tanker rundt dette)

      • Hvis produktet først blir lansert og markedet ikke responderer positivt, så var ikke produktet bra nok, rett og slett. Markedet hadde da tydligvis bygd opp større forventinger enn hva produktet klarte å levere. Hvis en evt relansering skal skje må det gjøres endringer/tilpassninger til hva markedet forventer/etterspør? Hvis produktet er bra nok vil ikke «feil tid og sted» inntreffe, mener jeg.
        Hva tror du, Kjetil? Tror du på gjenoppstandelse?

      • Enig med Svein at de må gjøre eventuelle endringer på produktet om de skal relansere. Små endringer kan føre til stor suksess, men «faren» med å trekke tilbake produktet er at andre aktører kan komme på banen og gjøre de endringene som fører til salg.

    • Jeg er på lang vei enig med deg. Men kunden, eller i det minste jeg, visste ikke at jeg ville ha et nettbrett før Apple fortalte meg at jeg trengte det. Hvordan kan bedrifter få potensielle kunder, enten forbrukere eller bedrifter, til å identifisere produkter og tjenester de vil ha i fremtiden?

      • Dette er et vanskelig spørsmål Per. Det er vanskelig å vite hvilken tjeneste og produkt vi vil ha i fremtiden. En annen årsak til at bedriftene bruker kundene til å utvikle produkter, er at kunden ikke vet hva som er oppnåelig innenfor teknologi og kan derfor bruke fantasien aktivt. Produktutvikleren har begrensninger, siden han har kunnskapen innenfor teknologi.

  3. Slik jeg ser det så vil det alltid være en viss sammenheng mellom alle faktorene som blir nevnt i artikkelen. Er det noen av skolene som gir større mulighet for å oppdage nye entreprenørielle muligheter enn andre?

    Hvordan kan man legge til rette for å øke sjansen for å oppdage nye muligheter i hhv. den økonomiske, kulturelle kognitive og den sosiopolitiske skolen?

  4. Hei Svein
    Slik jeg ser vil Blue ocean strategien medføre større risiko en ved red ocean strategien. Dette på grunn av at du ikke helt kan vite om det finnes et marked og en etterspørsel for produktene du vil selge i det nye markedet. ved en red ocean strategi vet du allerede at dette er til stede.

    I blue ocean strategien tror jeg det vil være mulighet for større fortjeneste enn ved red ocean strategien på grunn av at du er i et monopol og kan styre prisene slik du måtte ønske. Det er også større fare for at bedriften ikke klarer seg grunnet manglende etterspørsel og må slå seg konkurs. Altså vil gape mellom suksess og fiasko være større i blue ocean strategien enn ved red ocean strategien.

    • Enig i det du sier om blue ocean, Eirik. Hvis man går inn i et red ocean marked så er det allerede en del aktører, og det vil da være vanskelig å slå igjennom. Jeg mener også at hvis man først skal gå inn i et marked med mange aktører må man være så unik i forhold til konkurrentene at det er dem som må endre sin strategi for å ikke gi den nye aktøren større posisjon i markedet.

      • Svein: Jeg tror det er like vanskelig å komme med et konkurransefortrinn som å skape en blue ocean. Noen ganger må man være såpass unik for å slå konkurrentene, og man ender opp med å skape en blue ocean.

        Eirik: Det er at det er sjelden du kan styre prisene som du vil, det vil alltid finnes substitutter, men selvfølgelig mer rom enn i en red ocean.

        Muligens jeg tar helt feil her, men ligger ikke blue ocean og red ocean veldig nært hverandre? I en blue ocean skaper man et etterspørsel, man har kanskje ingen direkte konkurrenter vil man forsatt ha indirekte konkurrenter man må forholde seg til. Som for eksempel Ebay skapte et nytt blue ocean, men igjen konkurrer de med vanlige shopping-nettsider. Så det dere snakker om risiko og fortjeneste ikke være så forskjellig fra disse to sjøene? Det handler vel mer om graden av innovasjonen som gir størst gevinst?

  5. Hvilken mulighet vil gi størst gevinst?
    Den første muligheten skaper du et nytt marked (Blue ocean strategi), og da i starten ingen konkurrenter.
    Den andre muligheten vil gi større fortjeneste til den enkelte aktør, men er et marked med større konkurranse (Red ocean).

    Begge mulighetene medfører risiko, men det vil få større konsekvenser om du prøver å etablere et nytt marked men mislykkes? Hvis selskapet prøver å oppnå effektivitetsgevinster ved å f.eks minnimere produksjonkostnadene vil det ikke få like store konsekvenser ved å mislykkes?

    Noen meninger????

    • Svein, du skriver; «Den andre muligheten vil gi større fortjeneste til den enkelte aktør, men er et marked med større konkurranse (Red ocean)». Hvor har du dette fra?

      Som jeg har forstått blue/red ocean-terminologien (http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy) vil en Blue Ocean strategi gi størst vekst og gevinst dersom man lykkes. Men det er lettere sagt enn gjort.. Problemet er hvordan man kan skape Blue Ocean markeder. I Blue Ocean strategi snakkes det mye value innovation – samtidig jakt på differensiering og lav pris som skaper verdi for bedriften, kunden og de ansatte. En slik strategi vil sannsynligvis kreve mer av bedriften (eget team, krysskommunikasjon mellom avdelinger) enn en red ocean strategi. Med andre ord større risiko som du påpeker Svein =)

      • De som treffer på Blue Ocean tror jeg ofte baserer seg på individuelle egenskaper heller enn systematisk kreativitet. Steve Jobs har for eksempel laget flere Blue Ocean markeder med for eksempel iPod og iPad. Det å vite hva kunden vil ha og når timingen er riktig lurer jeg på hvordan det er mulig å analysere seg til.

        Apple har også Blue Ocean produkter som har feilet. De lanserte i 1993 den første PDAen. Den feilet stort. Mens Palm sin kjente Pilot lyktes på slutten av 90-tallet. Jeg vet ikke om det skyldes timing eller produktatributter, men magefølelsen heller i retning av en blanding.

        Hvordan kan vi systematisere suksess? – det er det sikkert flere med ambisjoner om å lykkes som lurer på.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s

%d bloggere like this: