Models for innovation, Startups and mature corporations

Sammenfatning av «Models for innovation, Startups and mature corporations» av John Freeman og Jerome S. Engel (2007) i kurset ENT 3501, skrevet av Kristoffer Hermelink Langrind, Niels Fredrik Brandvol Hohle og Ola Elvestad.

Artikkelen ser på forskjeller knyttet til innovasjon mellom oppstartbedrifter og etablerte bedrifter. Forfatterne, Freeman & Engel, skiller mellom det de kaller ”the Entrepreneurial Model” og ”The Corporate Model”, og skriver at all innovasjon skjer gjennom én av disse.

Hvorfor er det slik at entreprnørskaps modellen ofte viser seg å være så velegnet for innovasjonsgjennombrudd, på tross av at veletablerte selskaper har så mye mer tilgjengelige ressurser?

Innovasjon krever to viktige underliggende egenskaper:

  • Ressurser må være mobile
  • insentiver må være justerte

Hva menes med at ressurser må være mobile? Ansatte, kapital, utstyr, lokaler er ofte fastsatte hos store bedrifter, men er enklere å allokere i en oppstartsbedrift. Når ressurser er immobile og insentiver (motivasjonen eierne og ledelsen pålegger ansatte) mistilpasset, forsinkes hele innovasjonsprosessen. Dette åpner et midlertidig tidsvindu for mer fleksible oppstartsbedrifter, hvor beslutninger kan tas på kortere tid. Her blir de store bedriftene hengende etter, takket være deres tunge strukturer og rutiner. Ironien som oppstår hos noen bedrifter er at de selv etter å ha dratt nytte av slike konkurransefortrinn har vokst seg til store bedrifter, blir utkonkurrert av oppstartsselskaper med samme fordel som de dro nytte av.

Paradokset med kreativitet og kontroll

For å tilrettelegge for maksimal kreativitet argumenterer Freeman & Engel for at man generelt må avbyråkratisere. Etterhvert som produktet skal markedsføres og selges, trengs det likevel struktur. Dette kan skape problemer for mange bedrifter, da de enten er veldig flinke på det ene, men ikke et andre. De som er gode på kreativitet mangler ofte strukturen som kreves for å være flinke på gjennomføring av produksjons-, markedsførings- og salgstiltak. Dette går begge veier, og er en like stor utfordring for bedrifter som er gode på gjennomføring men dårlige på kreativitet. Problemet er at innovasjon krever at man er dyktige på begge.

Løsninger på denne utfordringen kan være:

  • Å lage”organisatoriske enheter” som er spesialisert på den kreative delen av innovasjonsprosessen. Dette kan fks. være brainstorming-sessions, samt andre kreative øvelser.
  • Å dele opp prosessen slik at bedriften går fra å være en fleksibel organisasjon uten tunge strukturer i starten, til å bli mer strukturert når den kreative delen er over og tiden er inne for at det skal iverksettes markedsførings-, produksjons- salgstiltak og mer.

The corporate model:

Artikkelforfatterne diskuterer prinsipal-agent-problemet, og skriver at hva som er bra for individet ikke alltid er bra for bedriften. Det utarbeides kontrakter mellom eiere og ledere for å få lederne til å handle i tråd med eiernes interesser. Disse er ofte ufullstendige, da enhver innovasjonsprosess er såpass uforutsigbar. Dette gjør det vanskelig å handle i tråd med kontrakten og å overvåke prosessen for eierne, noe som kan skape interne friksjoner som igjen kan bli en hindring for innovasjon.

Én mulig interessekonflikt er at innovatøren ofte har en sterkere følelsesmessig tilknytning til innovasjonsprosessen enn investoren/selskapet har. Ledelsen kan ha andre ting de må ta hensyn til, slik som for eksempel budsjetter/blidgjøre eiere, etc. Dette kan skape uenigheter knyttet til hvorvidt et innovasjonsprosjekt skal fortsettes eller skrinlegges. Dette problemet eksisterer ikke på samme måte hos et oppstartsselskap.

The Corporate Model kjennetegnes av interne friksjoner mellom de forskjellige delene i et selskap som påvirkes av innovasjonsprosessen. Freeman & Engel argumenterer for at den viktigste årsaken til at innovasjonsprosessen forsinkes er at man her mislykkes med å skape en felles motivasjon som gjør at alle involverte parter enten vinner eller taper sammen, slik det gjerne er i et oppstartselskap. Dette skaper igjen et konkurransefortrinn for oppstarts bedrifter.

Entrepreneurial model:

Denne delen av artikkelen handler om hvordan entreprenørene må jobbe under “venture”, den viser til de strategiske utfordringene entreprenørene får når de blir presset mot å vokse raskt for ikke å bli utkonkurrert av nye startups eller større bedrifter. (Det å kunne samle intensiver mellom entreprenørene, investorene og ansatte). Denne formen for innovasjon trenger godt samarbeid mellom entreprenørene og venture kapitalisten.

Entreprenører som får venture kapital øker gjerne produktivitet og minsker tiden fra oppstart til de er ute på markedet. Freeman og Engel viser også til at entreprenørene må gi opp mye makt og har ikke like mye de skulle sagt om driften videre. Jo større bedriften blir, jo mer faller entreprenørene bak og nye ledere blir satt inn av venture kapitalistene. Mer vekst gir mer fokus på marked og salg, kontra innovasjon og “research”.

VC-model:

Venture kapitalister, er selskaper som samler profesjonelle investorer og spesialiserer seg på å gå inn i entreprenøskapsbedrifter. Disse selskapene fungerer ofte som en megler som hjelper entreprenørene med å hente både investeringskapital og menneskelig kapital. Kan også anses som en blandning av investering, rekruttering og driftsselskap. De setter entreprenørene i kontakt med rike investorer og hjelper til med veksten, mot at de får en andel i aksjer i det nevnte selskapet. VC selskapet tar en årlig “management fee”, samtidig som de profiterer på økt selskapsverdi. Jo mer kapital VC selskapene henter, jo større blir utbetalingene til VC selskapene.

  • VC selskapene reduserer kompleksiteten av organisasjonen og den kreative prosessen i innovasjon.
  • VC selskapene profiterer på høy vekst og deres tilstedeværelse i selskapene de investerer i, er derfor sterk. Dette så de kan sikre maksimal gevinst og god kontroll. De lever av å ha et godt rykte. Ved en feilinvestering eller dårlig management risikerer de å slite med å hente nye investorer ved senere anledninger.
  •  Forretningsmodellen deres baserer seg sterkt på menneskelig kapital. De henter ofte mennesker fra tidligere prosjekter, der selskapene allerede er etablerte. Nettverk er en viktig faktor for VC selskapene.
  • De bruker investoren for deres kunnskap og nettverk aktivt og lærer opp entreprenørene til å ha et riktig mindset.

Nøkkelpunkter for en typisk VC:

  • Verdivurdering av selskapet før inngang.
  • Demper rettighetene entreprenøren har til å ta avgjørelser uten godkjennelse fra VC investorer.
  • Støre krav til finansiell og drifts rapportering

Hovedfaktorer som kan gjøre investeringen dårlig:

  • Indre faktorer; Feil i noen av elementene VC selskapet skal levere.
  • Ytre faktorer; Makroøkonomiske faktorer som kan hindre kapitaltilgangen over tid.

Utvanning av entreprenøren: Etter hvert som selskapet utfører emisjoner, vil eierandelene til entreprenørene bli mere verdt, men eierbrøken deres vil også bli mindre. Dette medfører at hoved investorene, får flere rettigheter basert på hvor mange aksjer de besitter. Makten til entreprenøren blir derfor mindre og kravet til å holde seg innenfor visse retningslinjer øker. Entreprenøren mister sin fulle frihet til å hele tiden satse på det personen mener er best for selskapet.

Konklusjon:

Sentrale elementer i innovasjonsprosessen er hvordan mobilisere ressurser og samkjøre interesser. Startups vokser der store selskaper bruker tid, venture selskaper hjelper entreprenører med ressurser, strategiske beslutninger og rask vekst. Jo bedre man jobber som entreprenør, jo mer tiltrekker man oppmerksomhet som igjen fører til mer konkurranse. Raskere vekst fører til raskere utskifting av ledelse og kontroll av “startupen”. Etter hvert som veksten tar av vil det skje en endring i “startupen” og det vil utvikle seg til å bli en bedrift, som vil få en struktur og ordentlig ledelse. Selv om vekst er målet, så vil dette gjøre at bedriften ikke lenger kan drive innovasjon på samme måten som i startfasen.

Reklamer


Kategorier:diverse

2 svar

  1. Hva mener dere med «motivasjonen eierne og ledelsen pålegger ansatte» når dere snakker om insentiver i begynnelsen? Man kan vel ikke pålegge noen motivasjon?

    • Regner med de mente hvordan eierne og ledelsen kan (prøve å) påvirke motivasjonen gjennom enten indre- (tilfredshet i arbeid) eller ytre intensiver (belønning). Dette er da noe som må legges fokus på for å drive innovasjon (aka justerte insentiver).

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google+-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

w

Kobler til %s

%d bloggere like this: